Executive Coaching

Unternehmer und Top-Manager, sogenannte „C-Level-Executives“, stehen „immer“ unter Druck, müssen einen hohen Grad an Komplexität beherrschen und sind „einsam“: Oben ist man (oft) allein!
Vor diesem Hintergrund gibt es einen wachsenden Bedarf nach individualisierter, nicht-Defizit-orientierter und themenungebundener Beratung in diesem Segment; Top-Manager sind im beruflichen Umfeld oft „super-sortiert“ und strukturiert, im privaten Umfeld und mit sich selbst eher „unstrukturiert“, brauchen und suchen Unterstützung für ihre Reflexion, die sonst oft zu kurz kommt.
Außerdem stellen sie bei Ihrem Aufstieg in funktionaler Verantwortung fest, dass hartes Arbeiten allein nicht mehr ausreicht, dass jetzt eine politische Dimension auf der Top-Ebene dazukommt, die u.a. die Frage auslöst: Wie viel Authentizität ist möglich, wie viel Politik ist nötig; auch gewinnt das Thema „Executive Presence“ stark an Bedeutung, wozu Gravitas, Format, Ausstrahlung und Aufmerksamkeit gehören.
Der Bedarf zu dieser Unterstützung beinhaltet immer (mindestens) die drei Themen „Business“, „Team“ und „sich selbst“ und benötigt einen holistischen Angang auf Augenhöhe von einem Top-Executive-Coach.
Diese Erkenntnisse sind ein wichtiger Ansatzpunkt für das Executive Coaching: Coaching ist eine menschlich anteilnehmende und zugleich professionelle Dialoggestaltung zur Beratung und Unterstützung von Führungskräften mit dem Ziel, zielorientiert nach stimmigen Lösungen zu suchen.
Executive Coaching dient über die Förderung von Selbstreflexion und –Wahrnehmung der selbstgesteuerten Verbesserung von Leistungsfähigkeit und Verhalten der Coachee und ist vertrauensvolles Coaching, das auch vor unbequemen Wahrheiten nicht verschont. So wird ein Blick in den Spiegel ermöglicht, denn nur so entsteht Wachstum.
Eine Coaching-Zusammenarbeit hat verschiedene Phasen:

  1. „Awareness“: Für diese Phase der ergebnisorientierten Problem- und Selbstreflexion gibt es einen „Werkzeugkoffer“ an Modellen und Interventionen, u.a. „Powerful Questions“: Durch bestimmte Fragetechniken und „aktives Zuhören“ kann der Coachee verschiedene Blickwinkel auf seine Situation und mögliche Lösungen bekommen.
  2. „Plan“: Auf der Grundlage der Erkenntnisse aus der Awareness-Phase werden die konkreten Coaching-Ziele entwickelt und mögliche Ansätze festgelegt, wie man die Erreichung dieser Ziele messen kann.
  3. „Choicepoints“: Gemeinsam wird erarbeitet, in welchen kritischen Geschäfts- oder Führungssituationen es für den Coachee sinnvoll wäre, aus verschiedenen Verhaltens-optionen auswählen zu können.
  4. „Integration“: In dieser Phase wird sichergestellt, dass die gewonnenen Erkenntnisse im täglichen Geschäft auch umgesetzt werden und die gewünschte Wirkung erzielen.

Was muss ein Top-Executive-Coach mitbringen, um diesen Unternehmensleitern, deren Mission bzw. inneres Anliegen oft ist, „die Welt zu verbessern“, auf Augenhöhe entgegentreten und Orientierungshilfe geben zu können:
Er muss eine gefestigte Persönlichkeit mit hoher Selbstsicherheit und eigener „persönlicher Größe“ mitbringen; damit verbunden sind eine souveräne Haltung und eine eigene Meinung (reines betriebswirtschaftliches oder psychologisches Wissen und Können reicht nicht). Natürlich ist ein gewachsenes Verständnis von und eine persönliche Erfahrung mit allen Dimensionen von Unternehmensführung (Menschen, Strategie, Leadership/Orientierung) absolut notwendig, um die verschiedenen Rollen eines Top-Executive-Coach ausfüllen zu können:

  • Klassischer Coach (Coaching-Modus, z.B. Fragetechnik);
  • Top-Management-Berater (Themen / Issues im Top-Management kennen und eigenes (z.B. strategisches) Know-How einbringen zu können);
  • Sparrings-Partner (unbequeme Fragen stellen, bereit sein zu sagen: Das ist nicht okay);
  • „Wahrer Freund“ / Partner auf Zeit ( „Wahres“, auch Schwieriges sagen zu können);
  • Orientierungshelfer (Handlungsimpulse geben zu können, nicht nur „Hilfe zur Selbsthilfe“).

Autor:

Dr. Holger Karsten BrainFleet Mitglied, ist promovierter Betriebswirt und arbeitet seit 2005 als Executive Coach. Seine Karriere startete er bei der AUDI AG als Assistent des Produktionsvorstands. Anschließend wurde er Unternehmensberater, baute die Automotive Practice bei Arthur D. Little auf und wurde Managing Director ihres größten deutschen Büros. Als einer der Managing Directors von Merrill Lynch in Frankfurt erwarb er Erfahrung in zwei Bereichen des Investment Bankings: M & A und Corporate Finance. Danach kehrte er in die Beratung zurück und arbeitete für AT Kearney und als Partner bei Accenture.

Heute arbeitet er als Senior Partner für Leadership Choices, einen der führenden Anbieter von Executive Development in Europa. Er lebt mit seiner Frau in Wiesbaden, eine Tochter ist Presse-Sprecherin bei Lufthansa/Eurowings und die andere arbeitet als Fachärztin für innere Medizin in Frankfurt.



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